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什么是红牌作战？
所谓“红牌作战法”，简单地说就是整理的可视挥沉时船化。工作现场的物品当中，碰到不需要的就在上面贴上红牌作战法，这是因为红色的标签会非常醒目。光用脑袋去想，工作会毫无进展，所以干脆什么也别想，将暂时不用或印象中没有用过的360问答物品（设备、金属布美就例苏意般银常模具、夹具、工具、材料、日常用具... ...）统统贴上红牌作战皮渐空置法，这样现场的管理者或员工看见物品就能判断其是否有用。
红牌作战法的优点和使用方法
理想的情况是，不用贴红牌作战法也能当场果断地丢掉。但是之前章节中也提过，不能随意丢弃公司的资产。而如果当场一个一个认真去思考的话，整理的工作就无法推进。因此作为整理小道具的红牌作战实粒不法意义重大。
实际上贴完红牌作战法以后的工作更为重要。如果贴了标签后什么也不做就毫无意义跟衡续路神北娘德田。倒不如说反而浪敌此那容述病层费了贴标签的时间。可能的话把贴了红牌作战法的物品一调区免名破神深集中到一起，然后本着基本要丢弃的原则，再分别去确认是否要丢弃。属于固定资产的物品当然必须要履行报废手续。迄今为止未使用过的设备中可能也会下周要用到。这种情况下要尽快进行确认，用过之后要立即丢弃。
贴了红牌作战法以后的工作非常重要。如果光贴标签不采取任何行动的话，不仅毫无意严善引汉义，连红牌作战法本身也成了有品刚林斯弦灯浪费时间对于红牌作战法，不用过多考虑，要语甲省脱不断地去贴。而贴了之后的工作更为重要空模期强营济。立即采取行动是关键所在。更多关于红牌作战法内容请参考www.***.com
什么是5s红牌区
红牌，适宜于5S管理工作中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。红牌作战是使必需和非必需品都一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。
什么是破窗效应?
破窗效应-破窗效应,是关于环境对人们心理造成暗示性或诱导性影响的一种认识。
一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹豫地抛，丝毫不觉羞愧。
日本企业对破窗效应非常警觉，内部管理比较严谨:
在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动:
①清理:清楚的区分要与不要的东西，找出需要改善的事物。
②整顿:将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事物以“红牌”标示。
③清扫:有油污、不清洁的设备贴上“红牌”，藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”，办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。
④清洁:减少“红牌”的数量。
⑤修养:有人继续增加“红牌”，有人努力减少“红牌”。“红牌作战”的目的是，借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，塑造舒爽的工作环境，久而久之，大家遵守规则，认真工作。许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。这应该是“破窗理论”比较直观的一个体现。
更重要的一个方面可能在于，企业中对待随时可能发生的一些“小奸小恶”的态度，特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”，小题大做的处理是非常必要的。
企业化解危机
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苦练内功，提高开发自己和竞争优势。
﹡树立危机管理意识，设立危机预警系统，使企业能根据预先显现的危机信号，及时发现破窗或即将成为破窗的那块玻璃。
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与外界积极沟通，让其他反映迅速的人站在你这边。
﹡高度警惕，保持组织结构的简单并加强其对外界反映的灵活性。
﹡将危机管理作为现代管理的重要组成部分来对待，形成独特的危机管理机制。
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出现危机后，要妥善处理各种突发的危机事件。
核心理念:任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这个信息必然导致这种不良现象的无限扩展。
应用要诀:维护制度，营造环境，及时补漏。
应用领域:社会生活、组织管理。
破窗效应的启发:别纵容打破第一块玻璃的人
破窗效应的启发：别纵容打破第一块玻璃的人
《十定律》之破窗效应读后感
2021年6月13日于北京朝阳泰和园
破窗效应（英语：Broken windows theory）是犯罪学的一个理论，该理论由詹姆士·威尔逊（James Q. Wilson）及乔治·凯林（George L. Kelling）提出，并刊于《The Atlantic Monthly》1982年3月版的一篇题为《Broken Windows》的文章。
破窗效应认为，环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。 以一幢有少许破窗的建筑为例，如果那些窗不被修理好，可能将会有破坏者破坏更多的窗户。最终他们甚至会闯入建筑内，如果发现无人居住，也许就在那里定居或者纵火。一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一条人行道有些许纸屑，不久后就会有更多垃圾，最终人们会视若理所当然地将垃圾顺手丢弃在地上。这个现象，就是犯罪心理学中的破窗效应。
美国斯坦福大学心理学家菲利普·津巴多(Philip Zimbardo)于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。 他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果记录设备都还没陈设好，停在纽约布朗克斯的车就出现了第一组“破坏者”，并且想私吞这辆跑车：爸爸吩咐妈妈清理车厢，自己则动手拆电瓶，不忘提醒儿子查看置物箱。来来往往的不论开车或行走的路人，都停下来在这个拆除大赛中抢走车子上任何值钱的东西。紧接着重头戏来了，一位“破坏者”在有系统地拆卸后，成功扒走这辆置于纽约的跑车。而放在帕洛阿尔托的那一辆，人们路过、开车经过它，看着它，整整一个星期，竟然没有任何人对它“下手”。
从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。
案例一：戴工牌的管理
有一家百来号人的企业，公司规定上班时间必须配带工牌。虽然制度上规定：如果发现不带工牌，每次罚款20元。最初一、两个员工没有照做，但管理层并没有引起重视，没有严格执行该项规定。一个月以后，不带工牌的员工由最初的1、2个，发展到几乎50%的员工都不带工牌，员工对此事抱着“可有可无”的态度、管理层并没有“令行禁止”反而一再纵容，严重影响公司士气和员工的精神面貌。
案例二：卸下防护挡板是不可以的
美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。
案例三：纽约城的治理从地铁车厢的整洁开始
纽约市交通警察局长布拉顿受到了“破窗理论”的启发。纽约的地铁被认为是“可以为所欲为、无法无天的场所”，针对纽约地铁犯罪率的飙升，布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票者中，就有一名携带凶器。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然下降，治安大幅好转。他的做法显示出，小奸小恶正是暴力犯罪的温床。因为针对这些看似微小、却有象征意义的违章行为大力整顿，却大大减少了刑事犯罪。
20世纪70、80年代纽约以脏乱差闻名，环境恶劣，同时犯罪猖獗，地铁的情况尤为严重，是罪恶的延伸地，平均每7个逃票的人中就有一个通缉犯，每20个逃票的人中有一个携带武器者。1994年，新任警察局长布拉顿开始治理纽约。他从地铁的车箱开始治理：车箱干净了，站台跟着也变干净了，站台干净了，阶梯也随之整洁了，随后街道也干净了，然后旁边的街道也干净了，后来整个社区干净了，最后整个纽约变了样，变整洁漂亮了。现在纽约是全美国治理最出色的都市之一，这件事也被称为"纽约引爆点"。
案例四：日本的5S管理
在日本，有一种称做“红牌作战”的辅助管理活动，目标是提高企业现场环境、效率和产品质量。我们可以引用管理顾问迈金塔的话来形容它的产生背景：“任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，只能使你的寻找时间加倍；你必须分析考虑怎样才能拿取物品更快捷，并让大家都能理解这套方案，遵照执行。”
日本企业的“红牌作战”通过详细的5S方法 【Seiri(整理)、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seikeetsu(清洁)和Shitsuke(素养)】，将不清洁的设备、办公室和车间贴上具有警示意义的“红牌”，也将不合理的工作程序或方式增加“红牌”以促其迅速改观，从而使工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒适幽雅，企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。久而久之，大家都遵守规则，认真工作。实践证明，这个方法对于保障企业的有效运营起到了非常重要的作用。
三、我的感悟：
1、坚决反对熟视无睹
当下属迟到，第一次你不表态，或者轻描淡写，他接下来会有更多的迟到。
一方面把“整洁就是纪律”纳入军规，另一方面不检查，或者发现当员工的桌面脏乱差的时候也碍于面子不勒令去按标准整理，那20条军规就会流于形式。
2 、公开对犯错者的处理
当员工因为不认真和责任感不强，犯了一些低级错误的时候，要及时进行处理，并公布处理结果；当一个员工因为不符合企业文化被辞退的时候，明确告诉大家他被辞退的真实原因， 而不是替他遮掩。
3 、员工要为自己的错误买单
因工作失误造成的经济损失，应该由直接责任人和间接责任人承担，而不是公司背锅。
谢谢观看。
红牌作战是精益管理的有效手段之一,其适用范围是
红牌作战
在“5S”活动展开的过程来自中，红牌作战是个很重要的活动工具之一。
红牌目的：
----运用醒目的“红色”标志标明问题之所在.
实施方法：
——整理：清楚地区分要与不要的东西。找出需要改善的事、地、物。
——整顿：将不要的东西贴上“红牌”。将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。
——清扫360问答：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”。藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”， 办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”
——清洁：减少“红牌”数量
——素养：有人继续增加“红牌”，有人努力几事充衡判离减少“红牌”
注意点：
——态离站还最蛋距脸找势出看到“红牌”时不可生气
——挂红发艺航延敌化析牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空间、办公桌、文件、档案，但
是 “呀区帮攻结色绝人”不要挂上“红牌”。
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